Perfectionnement des leaders et planification de la relève
Mars 2016
Extrait de l’étude réalisée par :
Chantal Rassart Associée, Centre canadien de gouvernance d’entreprise
Michael Rossen Directeur de service, Le Centre mondial de gouvernance d’entreprise
Auparavant, la planification de la relève était considérée comme un événement occasionnel à gérer lorsqu’une personne – en particulier un chef de la direction – quittait son poste ou prenait sa retraite. Dans le contexte actuel, la durée des mandats des dirigeants raccourcit, et les organisations ne peuvent pas risquer de voir leurs plans d’affaires et visées stratégiques à long terme perturbés lors du départ inattendu d’un dirigeant. Par conséquent, de nombreux conseils considèrent le perfectionnement des leaders comme un processus continu qui cible non seulement les hauts dirigeants, mais également les cadres intermédiaires. Tout comme les technologies, la mondialisation et les changements démographiques transforment de façon dramatique la nature de la main-d’œuvre, de même que l’éventail des connaissances et qualités requises pour la diriger. Les leaders d’aujourd’hui doivent diriger différemment des leaders du passé, et s’adapter constamment aux nouvelles réalités du monde du travail.
En effet, la planification de la relève pour les chefs de la direction et leurs équipes de leaders ne peut être remise à plus tard; les conseils s’attendent à ce que les chefs de la direction commencent à s’en occuper dès leur entrée en poste, et non pas lorsqu’ils se préparent à quitter leurs fonctions. Les leaders doivent s’assurer que leurs successeurs possèdent les compétences requises dans le nouveau monde du travail, soit une agilité accrue, un meilleur esprit de collaboration et qu’ils portent une plus grande attention au perfectionnement des talents. Certains conseils d’administration s’attendent à ce que leurs leaders participent à l’identification, au perfectionnement et au mentorat des futurs leaders internes, et qu’ils surveillent aussi de près la concurrence à l’externe afin de repérer les meilleurs candidats.
Afin de s’acquitter de leur responsabilité de gérer la relève du chef de la direction, les conseils qui ne l’ont pas encore fait devraient considérer les cadres intermédiaires et évaluer régulièrement la solidité des candidats en lice et des autres employés de l’organisation qui aspirent à des rôles de leaders, de même que les candidats externes les plus prometteurs.